Mokymų projektai "Social Games"

Rimvydas Židžiūnas – emocinio ir dvasinio intelekto lavinimo specialistas, mokymų projektų „Social games“ įkūrėjas ir vadovas, asmeninio efektyvumo treneris. Šioje srityje jis dirba jau 13 metų.

Savo žinias R. Židžiūnas praktiškai išbandė ketverius metus dirbdamas pardavimų skyriaus vadovu ir trejus metus vadovaudamas savo paties įmonei Sankt Peterburge (Rusija). Šiuo metu jis moko, kaip motyvuoti darbuotojus ir daryti jiems įtaką. Be to, organizuoja seminarus apie žmonių asmenybių tipologiją ir jų tarpusavio santykius, vykdo lyderystės ugdymo ir komandos formavimo programas.

Rimvydas Židžiūnas yra vienas iš garsiausių šiuo metu Lietuvoje dirbančių emocinio ir dvasinio intelekto lavinimo specialistų, todėl pagrįstai tikėjausi, jog jis papasakos naujų dalykų apie lyderystę ir jos ugdymą.

Jūs esate vienas iš populiariosios lyderystės skleidėjų Lietuvoje. Yra nemažai žmonių, kurie tokius mokymus vadina paprasčiausia apgaule. Ką Jūs apie tai manote?

Lyderystė yra menas. Kaip ir bet kokiame mene yra daug įvairių būdų, kaip tą meną vystyti. Tai nėra įgūdis, panašus į skaitymą ar rašymą – vieną kartą išmokai ir gali tuo naudotis visą likusį gyvenimą. Lyderystė yra kas kita. Tai, pirmiausia, bendravimas ir sąveika su žmonėmis. Dėl to lyderystės tobulinimas ribų neturi.

Mano specializacija – emocinis ir dvasinis intelektas. Tai, bent jau verslo pasaulyje, yra svarbi, lyderiui būdinga, kompetencijos sritis. Kol kas Lietuvoje konkrečių metodikų, kaip ugdyti tokią kompetenciją nėra. Aš, mokydamas kitus, remiuosi savo praktinėmis žiniomis, kurias sukaupiau per daugelį metų. Mano verslo klientai mokytis atvažiuoja aštuonioms valandoms, todėl programas teko susiaurinti ir padaryti „pop“ variantą, kuriame tilptų emocinio ir dvasinio intelekto ugdymo esmė.

Ar per aštuonias valandas tikrai galima kažką išmokti? Ar tai nėra per trumpas laiko tarpas pakeisti žmogaus mąstymą?

Ne, per aštuonias valandas daugelio dalykų išmokti neįmanoma. Jos yra vadinamasis verslo standartas. Jį suformavo paklausa. O esant paklausai atsiranda ir pasiūla.

Lietuvoje anksčiau dirbę žmonės, kai kurie ir dabar, neturėjo tam tikrų žinių, todėl šios spragos užpildymui tos aštuonios valandos yra pakankamas laikotarpis. Jų metu galima gauti konkrečių žinių, kurių dažnam vadovui trūksta, nes jo išsilavinimas nesutampa su einamomis pareigomis ir dėl to atsiranda spragos darbe.

Per trumpas paskaitas praktinių įgūdžių neišsiugdysi, tačiau jos gali priversti kiek kitaip pasižiūrėti į atliekamus darbus ir aplinką, kurioje tenka dirbti. Tačiau įsisenėjusių problemų taip išspręsti neįmanoma. Kalbu apie nemokėjimą bendrauti, derybų meno neišmanymą ir panašius dalykus.

Įsivaizduokite, nubunda žmogus ryte ir staiga jam į galvą šauna mintis – „Noriu būti lyderis!“. Ar tikrai bet koks žmogus gali tapti lyderiu?

Lyderystė – tai, kaip jau minėjau, menas. Menas dominuoti ir menas vesti žmones. Lyderystė yra susijusi su tūkstančiais įvairių kompetencijos sričių. Visų jų iš anksto išmokti neįmanoma, todėl tikrieji lyderiai dalį savo įgūdžių išsiugdo veikdami konkrečiose situacijose. Kaip ir bet kuriame mene svarbu ir įdirbis, ir talentas. Vienas žmogus gali sėkmingai pradėti lyderiauti jau po kelių pamokymų, nes jis tam turi tinkamas asmenines savybes, kitas taip pat galės lyderiauti, tačiau jam reiks gerokai daugiau dirbti, kad pasiektų pageidaujamą rezultatą.

Vienas iš pagrindinių „talentų“ – gebėjimas išlaikyti ilgalaikę motyvaciją. Jei mūsų įsivaizduojamas herojus ryte norėjo tapti lyderiu, o jau vakare nori visai kito dalyko – nieko gero jam iš tokių norų neišeis.

O kaip išlaikyti motyvaciją?

Apie motyvaciją yra išsakyta daug įvairių požiūrių. Teoretikai žino, kaip išlaikyti motyvaciją teoriškai. Bet praktikai žiūri empiriškai. Dirbdamas su žmonių grupėmis išmokau atskirti, kurie žmonės sugeba išlaikyti motyvaciją, o kurie – ne.

Apskritai motyvacija priklauso nuo dviejų pagrindinių faktorių: žmogaus asmenybės ir sąlygų. Sakydamas „žmogaus asmenybė“ galvoje turiu sukrėtimus, nutikusius žmogaus gyvenime, kurie lėmė didelės svajonės atsiradimą. Kalbant apie sąlygas, galima pasakyti, kad jos gali būti dvejopos: skatinančios motyvaciją ir užmušančios motyvaciją.

Galima pasidžiaugti, kad per pastarąjį dešimtmetį Lietuvoje smarkiai pagerėjo motyvaciją skatinanti aplinka. Žmonės pradėjo suprasti to reikšmę.

Tarkime, žmogus turi konkretų planą, turi motyvacijos, yra susidaręs veiksmų planą, tačiau užsibrėžto tikslo nepasiekia, nes vis pritrūksta valios. Ar valia ir motyvacija yra tapatūs dalykai?

Remdamasis praktika galiu pasakyti, kad valia yra tam tikra prievarta prieš save. O bet kokia prievarta prieš save yra ne itin teigiamas dalykas. Tai gali padėti tuomet, kai žmogų reikia išjudinti iš vietos. Pavyzdžiui, tam, kad automobilis pajudėtų, naudojama pirma pavara. Jei nori važiuoti greičiau – reikia perjungti kitą pavarą. Antraip automobilis suges ir apskritai niekur nenuvažiuosi.

Valia turėtų būti naudojama saikingai, savęs išjudinimui, o po to jau viskas turėtų vykti savaime, be prievartos. Be to, žmogus privalo išmokti pamatyti tarpinius savo veiklos rezultatus, kurie gali smarkiai padidinti motyvaciją ir tuomet valios tiek daug nebeprireiks.

Jūsų veikla rodo, kad verslo pasaulis ima suprasti lyderystės ir emocinio intelekto ugdymo prasmę. Ar viešasis sektorius, o ypač švietimo sistema, taip pat atranda lyderystę ir mokosi ją pritaikyti darbe?

Išsamiai su šia sritimi susipažinęs nesu. Tačiau iš bendrų pastebėjimų, susidūrimų su viešojo sektoriaus atstovais darbe, galiu daryti šiokius tokius pamąstymus. Apskritai lyderystė reikalinga tuomet, kai kalba eina apie žmogiškuosius veiklos aspektus. Jei darbuotojas yra tiesiog mažas sraigtelis, kuris sukimba su kitais sraigteliais, esančiais dideliame mechanizme, o jo darbas yra gana „mechaniškas“ ir nekintantis, tokiu atveju svarbesnis yra žmogaus funkcinis atitikimas, o ne lyderystė. Tokiais atvejais atsakomybė tenka vadovui, kuris žiūri, kad visi sraigteliai veiktų be kliūčių. Nedinamiškose veiklos sferose lyderystė nėra populiari.

Verslo pasaulyje lyderystė ir motyvacija geriau veikia, nes ten greičiau gaunami veiklos rezultatai. O viešojo sektoriaus darbuotojams rezultatų reikia ilgokai laukti. Todėl jie rečiau būna motyvuoti ir pasiryžę imtis iniciatyvos.

Koks, Jūsų nuomone, yra geras lyderis? Ar apskritai galima pateikti kokį nors lyderio apibrėžimą?

Aš manau, kad apibrėžimo pateikti neįmanoma. Lyderystė būna skirtinga ir priklauso nuo terpių, kuriose ji yra. Versle gali būti vienas lyderis, visuomeniniame gyvenime – kitas, o sporte – dar kitas. Tai priklauso nuo veiklos pobūdžio, keliamų tikslų ir darbuotojų komandos. Todėl lyderystę apibūdinantys aprašymai tėra šablonai, kurie ne visada gali tikti konkrečiai situacijai.

Jeigu žiūrėsime daugiau iš praktinės pusės, tuomet galima išskirti dvi pagrindines lyderiams būdingas savybes:

• nuolatinis tobulėjimas;
• gebėjimas keistis.

Be jų šiuolaikiniame pasaulyje lyderiu būti yra sunku.

Kaip atrodo idealiai veikianti organizacija?

Idealiai veikianti organizacija yra utopija. Taip galėtų būti nebent jei organizacijoje nebūtų žmonių. Jie į organizacijos vidų įneša tam tikro chaotiškumo, tačiau be žmonių išsiversti neįmanoma. O kai turi reikalą su gyvais, daug skirtumų turinčiais žmonėmis, pamatai, kad nei idealaus valdymo modelis, nei ideali motyvacijos sistema neegzistuoja.

Žinoma, galima pasvajoti, kad idealioji organizacija – tai tokia organizacija, kuri 100 proc. pasiekia savo iškeltus tikslus ir puikiai prisitaiko prie kintančių sąlygų. Tačiau taip nebūna.

Apskritai, mano supratimu, idealus – miręs, o gyvas – nuolatos kintantis. Nesvarbu kas: žmogus ar organizacija.

Man labai patinka rytietiškas požiūris į gyvenimą, kuris skelbia, kad laimi ne tvirtas, o lankstus.

Kuo turėtų domėtis žmonės, kurie nori tapti lyderiais?

Kalbant apie žmones, visuomet yra sunku daryti apibendrinimus. Kiekvienu atveju galima įvardinti skirtingus dalykus, geriausiai atitinkančius žmogaus poreikius.

Jeigu visai apibendrintai ir paprastai kalbėsime, tai galima bus sakyti, jog žmogus pirmiausia turi domėtis savimi ir savo galimybėmis. Pavyzdžiui, net mokytojas turi domėtis jo aplinkoje esančiomis galimybėmis ir mokėti jomis pasinaudoti. Tai yra gana sunku, nes žmonės labai greitai pastebi trūkumus, tačiau gerokai sunkiau jiems sekasi įvardinti savuosius privalumus.

Yra tokia taisyklė – talentus kituose gali pastebėti tik tuomet, kai žinai savuosius.

Žmonės nemoka įvardinti savo privalumų todėl, kad juos visą laiką, pradedant mokykla, kritikavo ir juose ieškojo trūkumų. Tad viskas prasideda nuo pat vaikystės, nuo tėvų ir pirmųjų mokytojų, kurie turi sugebėti įdiegti vaikui savivertės jausmą, gebėjimą suprasti, kokia yra jo stiprioji pusė.

Kaip žmogui, kuris statistikos suvestinėje yra „vidutinybė“, atrasti savo stipriąsias savybes?

Pirmiausia žmogus turi pradėti save stebėti. Tai padės surasti, koks darbas jam sekasi. Dažnai pasitaiko situacijų, kuomet talentais pasinaudojama pasąmoningai ir jie neįvardinami kaip ypatingi gebėjimai. Pavyzdžiui, paprašius, žmogus visada gali sugalvoti netikėtą idėją. Tai yra puikus talentas, bet žmogus jo nevysto, nes jo neidentifikuoja.

Reikia nepamiršti, kad būti „vidutinybe“ yra saugu ir paprasta. Nereikia daug stengtis, klausytis kitų nepalankios nuomonės, kad esi kitoks.

Ar teisingai supratau – visi žmonės turi vienokį ar kitokį talentą?

Čia ir yra didžiausia klaida, kurią daro žmonės. Visi ieško talento, o kuomet galvoja apie talentą, įsivaizduoja kažką ypatingo ir nepaprasto. Pavyzdžiui, išskirtinį gebėjimą groti smuiku arba skaičiuoti. Tokį požiūrį suformavo mokykla.

Aš mokymuose sakau, kad kiekvienas žmogus yra unikalus. Todėl kiekvienas turi unikalias galimybes, kurias mes vadiname talentais. Tai nereiškia, kad esi kažkuo geresnis už kitus. Ne, tu tiesiog kitoks, nei kiti.

O Lietuvoje žmonės nori būti kaip visi – nenori išsiskirti.

Norite pasakyti, kad į viską žiūrima per daug rimtai ir formalizuotai?

Taip.

Dėkoju už interviu.

Straipsnio autorius Gintaras GIMŽAUSKAS